方洪波

　　任職經(jīng)歷

　　1987年～1992年，就職于湖北十堰的東風(fēng)汽車制造廠(中國二汽)。

　　1992年11月，辭職后來到廣東順德，到美的集團(tuán)工作，就職于總裁辦。

　　1995年，在美的集團(tuán)市場部就職并擔(dān)任美的廣告公司經(jīng)理。

　　1996年，方洪波被任命為市場部部長，負(fù)責(zé)全面的廣告、營銷和銷售工作。

　　1997年，就任美的集團(tuán)空調(diào)事業(yè)部國內(nèi)營銷公司總經(jīng)理。

　　2000年，就任美的集團(tuán)空調(diào)事業(yè)部總經(jīng)理。

　　2001年，就任美的集團(tuán)副總裁兼空調(diào)事業(yè)部總經(jīng)理。

　　2003年，就任美的制冷家電集團(tuán)CEO

　　2012年，就任美的集團(tuán)董事長

　　2013年至今，就任美的集團(tuán)董事長兼總裁

　　個(gè)人成就

　　2003年被評(píng)為十大新風(fēng)云掌門人

　　2005年被評(píng)為中國最有價(jià)值的10位新生代企業(yè)家

　　2012年被評(píng)為中國家電行業(yè)十大影響力人物

　　2012榮獲十大徽商領(lǐng)袖稱號(hào)

　　2014年榮獲中國家電十年至尊人物獎(jiǎng)

　　2015年被評(píng)為十大經(jīng)濟(jì)年度人物之一

　　管理成就

　　方洪波所追求的四種管理境界：

　　第一是“全我”——全身心地投入工作，鞠躬盡瘁；

　　第二是“有我”——體系建好之后我無處不在，人人都能感到我的威信和賦予他們的權(quán)利；

　　第三是“忘我”——讓體系自動(dòng)運(yùn)轉(zhuǎn)，無論我身處遠(yuǎn)近或消失，它都可以健康運(yùn)作；

　　四是“無我”——個(gè)人從有所圖到無所圖。

　　方洪波之所以成為掌管千億級(jí)企業(yè)的掌舵人，與他卓越的管理能力是密不可分的。而這種管理能力不僅在企業(yè)戰(zhàn)略制定、轉(zhuǎn)型層面，還包括組織改造、企業(yè)文化再造等多個(gè)方向。

　　在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，方洪波深刻意識(shí)到，對(duì)于家電行業(yè)這種傳統(tǒng)型制造產(chǎn)業(yè)來說，貫徹用戶導(dǎo)向和進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)化的改造并不容易，也難以一蹴而就；而且，美的的用戶導(dǎo)向思維也不僅僅止于組織架構(gòu)。

　　2015年開始，在方洪波的帶領(lǐng)下，美的內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)、管理體系和文化變革開始了一場翻天覆地的革命。

　　組織改造

　　核心理念就是“去中心化、去權(quán)威化、去科層化“。

　　按照美的目前的組織架構(gòu)，美的管理層只有四個(gè)層級(jí)，經(jīng)理、總監(jiān)、副總裁、董事長。美的集體一位普通員工到方洪波這個(gè)層面就四級(jí)，集團(tuán)管理層全面年輕化。

　　這樣的架構(gòu)下，美的的前端平臺(tái)人員擁有較大的自主權(quán)力和自我判斷能力，而后端也越來越尊重前端平臺(tái)人員的提案和決策。在方洪波的戰(zhàn)略構(gòu)想中，組織改造其中一個(gè)方向就是淡化凡事都由領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)人做主的傳統(tǒng)模式，讓每個(gè)人都能夠獨(dú)擋一面。而在業(yè)務(wù)層面上，按照研產(chǎn)銷進(jìn)行專業(yè)化分工，進(jìn)行職能平臺(tái)的整合與管理。

　　合伙人制度

　　股權(quán)激勵(lì)是美的貫徹現(xiàn)代企業(yè)制度，在行業(yè)內(nèi)做出的最有標(biāo)桿意義的舉措。2010年美的集團(tuán)整體上市前，創(chuàng)始人何享健拿出股權(quán)給管理層。2014年和2015年，美的集團(tuán)又拿出4%股權(quán)給核心員工，實(shí)現(xiàn)激勵(lì)到位。

　　在何享健對(duì)股權(quán)激勵(lì)制度的大力推動(dòng)和支持下，方洪波更有開拓性的動(dòng)作是推進(jìn)合伙人制度。公司從管理費(fèi)里拿資金在市場上買股票授予核心團(tuán)隊(duì)。方洪波說：“三年內(nèi)必須要達(dá)到業(yè)績目標(biāo)才能回贖，這是在每個(gè)人現(xiàn)有的獎(jiǎng)金工資之外的激勵(lì)。三年之后再鎖定兩年，也就是五年。如果干滿五年，這是一個(gè)非常大的數(shù)字。“

　　文化再造

　　核心理念：塑造“平等、互信、無邊界、跨職能、跨職級(jí)”的文化氛圍，培養(yǎng)員工的創(chuàng)新意識(shí)和能力。

　　在方洪波的構(gòu)想下，美的逐步融入更多的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)精神，培養(yǎng)員工的創(chuàng)新意識(shí)和能力。

　　企業(yè)戰(zhàn)略升級(jí)

　　雙智戰(zhàn)略=智慧家居+智能制造

　　受“互聯(lián)網(wǎng)+”浪潮的沖擊，當(dāng)下，所有中國家電企業(yè)的商業(yè)模式幾近失效。身處時(shí)代洪流，美的集團(tuán)董事長方洪波表示，未來，美的要從傳統(tǒng)家電企業(yè)逐漸向擁有互聯(lián)網(wǎng)思維的智能硬件公司轉(zhuǎn)型，以確立美的智慧家居+智能制造的“雙智”戰(zhàn)略。

　　方洪波堅(jiān)信：在今天的移動(dòng)互聯(lián)的新時(shí)代，人工智能、智能硬件、智能制造是美的必須作出的戰(zhàn)略選擇。

　　開放戰(zhàn)略

　　在時(shí)代的變化下，方洪波針對(duì)企業(yè)未來發(fā)展進(jìn)行了深度思考，提出了“開放戰(zhàn)略”。

　　他指出，“整個(gè)家電企業(yè)經(jīng)營的思路、戰(zhàn)略、發(fā)展模式，以及管理方法都要被解構(gòu)。過去的方法可能今天已經(jīng)失效，再加上時(shí)代的開放性，各個(gè)產(chǎn)業(yè)的邊界已經(jīng)模糊，跨界融合隨時(shí)發(fā)生。美的必須找到不同于以往的新思路。家電企業(yè)未來的發(fā)展，要么在一個(gè)系統(tǒng)之中，要么在一個(gè)平臺(tái)之上，單打獨(dú)斗的空間越來越小。當(dāng)然這種趨勢的形成可能需要時(shí)間，但是改變一定會(huì)發(fā)生，美的必須融入這個(gè)時(shí)代，積極地融入到各個(gè)系統(tǒng)和平臺(tái)中去。”

　　在方洪波的推動(dòng)下，在2015年，美的先后完成了與京東和小米的戰(zhàn)略合作，在產(chǎn)品、智能交互、硬件、軟件等各個(gè)層面進(jìn)行技術(shù)合作和資源共享。[9]

　　經(jīng)典語錄

　　1、單靠互聯(lián)網(wǎng)拯救不了制造業(yè)，組織改造不了，互聯(lián)網(wǎng)改造就是空的。

　　2、跟得上時(shí)代就不懼怕任何人，不需跟著任何人模仿或競爭。

　　3、與其由別人來顛覆我們，還不如我們先顛覆自己。

　　4、制造業(yè)是一個(gè)國家的立國之本，傳統(tǒng)行業(yè)大有可為。