杰夫·伊梅爾特 又名：JeffreyR.Immelt

　　人物經(jīng)歷

　　1982年加入GE總部市場(chǎng)部。

　　杰夫•伊梅爾特

　　杰夫•伊梅爾特

　　1983年轉(zhuǎn)入塑料集團(tuán)，先后在銷(xiāo)售、市場(chǎng)及全球產(chǎn)品管理等部門(mén)擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)。

　　1989年加入GE家電集團(tuán)，任副總裁，負(fù)責(zé)消費(fèi)者服務(wù)。1991年任副總裁，管理全球市場(chǎng)及產(chǎn)品管理。

　　1992年，回到GE塑料集團(tuán)擔(dān)任副總裁和塑料集團(tuán)美洲商業(yè)部的總經(jīng)理。

　　1993年，擔(dān)任GE塑料集團(tuán)副總裁和GE塑料美洲部總經(jīng)理。

　　1997年1月2日升任GE醫(yī)療系統(tǒng)集團(tuán)總裁兼首席執(zhí)行官。

　　2000年11月被任命為通用電氣公司總裁兼候任董事長(zhǎng)

　　2001年9月正式接替杰克•韋爾奇出任GE董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官。

　　人物成就

　　在通用電氣136年的歷史里，包括現(xiàn)任總裁，一共才有9位，幾乎都是內(nèi)部提拔。通用電氣的最高執(zhí)行官通常都代

　　表了西方管理實(shí)踐的最高境界?？梢哉f(shuō)，它的總裁管理哲學(xué)的更迭不僅反映更是引導(dǎo)了世界管理理念從科學(xué)管理到人文管理的變革。 發(fā)明家愛(ài)迪生于1878年創(chuàng)建的通用電氣是1896美國(guó)道瓊斯指數(shù)公司中今天還幸存的唯一的一家企業(yè)。2003年，通用電氣銷(xiāo)售達(dá)到1342億美元，連續(xù)6年被評(píng)為世界上最受尊敬的企業(yè)。在其126年的歷史里，包括2001上任的總裁，一共才有9位，幾乎都是內(nèi)部提拔。通用電氣基業(yè)常青原因許多，但是其總能在不同的時(shí)期選拔最合適的領(lǐng)導(dǎo)者，這不能說(shuō)不是通用電氣成功最重要因素之一。

　　變革時(shí)代造就韋爾奇對(duì)于在2004年1月2日已經(jīng)去世的雷吉•瓊斯，中國(guó)人對(duì)他并不熟悉。但是，在1979年和1980年，他被華爾街日?qǐng)?bào)等評(píng)為美國(guó)最受尊敬和最有影響力的人，他曾是美國(guó)四任總統(tǒng)包括尼克松、福特、卡特和里根的經(jīng)濟(jì)顧問(wèn)，也是通用電氣第七任總裁。雷吉•瓊斯是個(gè)英國(guó)移民，在1939年加入通用電氣，開(kāi)始是從事審計(jì)工作，到1968年被提拔為CFO，1972年被繼任CEO。他內(nèi)向，喜歡數(shù)字，被公眾稱(chēng)為英國(guó)“紳士”。

　　八十年代以前，以美國(guó)為首的西方企業(yè)管理的主流是以數(shù)量和數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的科學(xué)管理。雷吉•瓊斯把科學(xué)管理理論的實(shí)踐推到了頂峰。他在通用電氣大廈頂層通過(guò)使用模型和數(shù)據(jù)運(yùn)籌帷幄，而且很少與人交往。但是，七十年代末，日本制造業(yè)的迅速崛起，威脅了美國(guó)經(jīng)濟(jì)。比如，在1970年，日本的汽車(chē)占美國(guó)市場(chǎng)份額幾乎是零，但是，到1980年，日本汽車(chē)已經(jīng)占了美國(guó)30%的市場(chǎng)份額，同年，日本汽車(chē)廠商生產(chǎn)了十一萬(wàn)輛已經(jīng)超過(guò)美國(guó)成為世界上最多大的汽車(chē)生產(chǎn)國(guó)占世界汽車(chē)市場(chǎng)的28.5%。1980年，美國(guó)從1904年超過(guò)法國(guó)后成為最多大的汽車(chē)生產(chǎn)國(guó)，也是第一次又被其它國(guó)家超過(guò)。這一事實(shí)震驚美國(guó)企業(yè)界。日本經(jīng)濟(jì)的崛起和企業(yè)的成功同時(shí)也對(duì)西方管理理論提出挑戰(zhàn)，帶有東方人文精神的日本管理方法首次引起西方管理理論學(xué)術(shù)界重視。七十年代末，一股“日本熱”席卷美國(guó)。

　　在這樣的歷史條件下，雷吉•瓊斯意識(shí)到通用電氣作為美國(guó)制造傳統(tǒng)行業(yè)的“老大”，如果不力求變革，將面臨美國(guó)汽車(chē)行業(yè)的同樣命運(yùn)。在1975年，他開(kāi)始選拔通用電氣接班人，到1977年，他把韋爾奇列入通用電氣接班人的競(jìng)爭(zhēng)行列。韋爾奇從他一個(gè)人創(chuàng)建通用電氣塑料事業(yè)部門(mén)，到把塑料事業(yè)部建成幾個(gè)億的公司證明了他的創(chuàng)新能力和變革精神，同時(shí)，由于他憎恨官僚，也贏得他在通用電氣系統(tǒng)里“異類(lèi)”的管理者稱(chēng)號(hào)。到1981年，當(dāng)雷吉•瓊斯宣布決定把通用電氣交給韋爾奇時(shí)，世界一片嘩然，一個(gè)與“典型GE執(zhí)行官”背道而馳的人被推上了董事長(zhǎng)的位置。從公眾的眼里，韋爾奇是12個(gè)接班人候選人中希望最小的人，因?yàn)轫f爾奇從性格、氣質(zhì)、做事方式等等方面都和雷吉•瓊斯決然不同，而且當(dāng)時(shí)，韋爾奇才45歲，是最年輕的一個(gè)。但是，雷吉•瓊斯獨(dú)具慧眼，事實(shí)證明選擇韋爾奇是正確的。韋爾奇在位的二十年，他成功地改造通用電氣的企業(yè)DNA，使其脫胎換骨，成為從事所有行業(yè)中業(yè)績(jī)最佳者，并保持平均10%速度增長(zhǎng)。

　　韋爾奇在繼承雷吉•瓊斯科學(xué)管理的同時(shí)，他增加帶有東方管理風(fēng)格的人文精神，他積極與客戶(hù)、員工交往。他在任期間親自教練和培養(yǎng)近80高級(jí)管理者，到企業(yè)大學(xué)Crotonville培訓(xùn)中心親自教課超過(guò)300次，共培訓(xùn)了15000多位中高級(jí)管理人員。他在自傳中說(shuō)：“是優(yōu)秀的人才而不是計(jì)劃成就了一起。如果不是以人為本，我們的成功是會(huì)受到很大的限制。”通用電氣是歷史上僅有幾家能成功地改變自己的企業(yè)文化。韋爾奇在變革時(shí)代的領(lǐng)導(dǎo)模式代表了世界企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)理論，并為眾多企業(yè)和管理者所仿效。

　　伊梅爾特因全球化而“加冕”

　　2000年4月，通用電氣第8任董事長(zhǎng)兼CEO杰克•韋爾奇在其任職20周年之際宣布從其崗位引退，其新任接班人杰

　　夫•伊梅爾特上任（2000年7月份，GE公司董事會(huì)一致通過(guò)伊梅爾特為下任CEO），成為通用電氣第9任董事長(zhǎng)兼CEO，新任總裁杰夫•伊梅爾特是幸運(yùn)的，他的當(dāng)選向全世界宣布了通用電氣歷時(shí)六載的選拔CEO工作終于結(jié)束。這場(chǎng)激動(dòng)人心的接班人大賽，當(dāng)時(shí)其關(guān)注程度不亞于美國(guó)的總統(tǒng)選舉。 人們之所以關(guān)注通用電氣公司選拔接班人，不僅因?yàn)槠淙蜃畲蟮纳虡I(yè)公司，也不僅因?yàn)轫f爾奇本人是全球最佳的CEO，更重要的是韋爾奇選拔的這一接班人的素質(zhì)代表了未來(lái)全球企業(yè)領(lǐng)袖的要求。

　　杰克•韋爾奇在他的自傳中，這樣描寫(xiě)選擇接班人工作：“選擇接班人工作不僅是我職業(yè)生涯中最重要的一件事，而且是我面臨過(guò)最困難也是最痛苦的選擇。整個(gè)過(guò)程幾乎讓我發(fā)瘋，給我?guī)?lái)了無(wú)數(shù)個(gè)難以成眠之夜。”

　　韋爾奇從1994年，他59歲時(shí)，就開(kāi)始著手考慮接班人問(wèn)題。這次整個(gè)選拔過(guò)程歷時(shí)六載，通過(guò)嚴(yán)格的程序，從最初的24名候選人逐漸減少到8人、3人，最終才確定杰夫•伊梅爾特。足見(jiàn)選拔過(guò)程度復(fù)雜和艱難。

　　在最后的3名候選人中，年齡最大的鮑勃•納代利54歲，1971年加入通用，負(fù)責(zé)能源系統(tǒng)工作；吉姆o麥克納尼和杰夫•伊梅爾特均是1982年加入通用，而且都是43歲。吉姆•麥克納尼負(fù)責(zé)飛機(jī)引擎業(yè)務(wù)，杰夫•伊梅爾特主管醫(yī)療系統(tǒng)業(yè)務(wù)。

　　對(duì)杰克•韋爾來(lái)說(shuō)，困難在于他們?nèi)硕挤浅?yōu)秀，他說(shuō)過(guò)如果他們當(dāng)中有一人犯點(diǎn)什么緋聞，他的工作都會(huì)容易些，問(wèn)題就在他們?cè)诠ぷ鳂I(yè)績(jī)、精神、道德上都無(wú)可挑剔。

　　鮑勃•納代利將1995年只有77億美元的業(yè)務(wù)發(fā)展成為2000年280億美元的業(yè)務(wù)，并能為公司從1999年到2002年保持每年凈收入增長(zhǎng)10億美元。從所周知，世界上能有10億美元收入的企業(yè)并不多，而通用電氣能源部門(mén)就能連續(xù)三年創(chuàng)造10億美元的增長(zhǎng)?？梢?jiàn)鮑勃•納代利的戰(zhàn)略眼光和經(jīng)營(yíng)能力。

　　吉姆•麥克納尼也毫不遜色。他主管的飛機(jī)引擎業(yè)務(wù)，從1997年的78億美元發(fā)展到2000年的108億美元。平均每

　　年增長(zhǎng)21%，并把通用GE-90引擎成為波音777的引擎，這是通用最大一次的戰(zhàn)略性成功。 杰夫•伊梅爾特同樣把醫(yī)療系統(tǒng)業(yè)務(wù)帶入一個(gè)新的時(shí)代。他構(gòu)思一個(gè)全球產(chǎn)品公司的概念－這個(gè)概念后來(lái)成為了通用電氣每一項(xiàng)業(yè)務(wù)的典范：從世界的每一個(gè)角落尋找人才、配件、資源等最后在一個(gè)地方完成產(chǎn)品。比如，醫(yī)療系統(tǒng)中的普羅秋斯（Proteus）放射治療儀，這一產(chǎn)品在北京制造，其719個(gè)部件在作了最有效的收益和成本分析后，跨洲際整合加工而成。其零部件來(lái)自美國(guó)、加拿大、墨西哥、北非、摩洛哥、韓國(guó)、臺(tái)灣、班加羅兒，以及西歐和東歐的國(guó)家和地區(qū)。其中掃描部件的發(fā)電機(jī)由印度制造，懸浮裝裝置在墨西哥生產(chǎn)，而電子管則來(lái)自美國(guó)。杰夫•伊梅爾特完成多次并購(gòu)，并能夠?qū)⑺鼈兒芎玫卣?，他將醫(yī)療器械這樣的硬件業(yè)務(wù)如一家信息公司一樣經(jīng)營(yíng)。他把銷(xiāo)售收入從1996年的39億美元增長(zhǎng)到2000年的72億美元。同樣是保持每年21%的增長(zhǎng)。

　　杰夫•伊梅爾特最后能勝出，韋爾奇是這樣評(píng)價(jià)的：“他在我們的醫(yī)療器械部門(mén)取得了很多出色的成績(jī)，重要的是（醫(yī)療器械部門(mén)）將成為通用電氣未來(lái)的營(yíng)運(yùn)模范。我覺(jué)的他擁有智慧和協(xié)調(diào)能力。”另外一個(gè)董事強(qiáng)調(diào)伊梅爾特學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的能力，他是三人中學(xué)識(shí)最好的。

　　成功之道

　　伊梅爾特認(rèn)為，通用電氣能夠持續(xù)百年發(fā)展最突出的原因，是人和企業(yè)文化。他在考慮著怎樣才能讓通用電氣這種根深蒂固的文化變得充滿(mǎn)大膽的想象和創(chuàng)造的活力呢？他認(rèn)為，首先得摒棄某些長(zhǎng)期推崇的傳統(tǒng)和信仰。過(guò)去幾年里，僅在銷(xiāo)售和營(yíng)銷(xiāo)領(lǐng)域，通用電氣就增加了1700張新面孔。伊梅爾特突破了通用電氣從內(nèi)部提拔公司高層的一貫做法，把一些外部人士請(qǐng)進(jìn)了公司的高層，他還把醫(yī)療集團(tuán)的總部設(shè)在了美國(guó)之外的英國(guó)村莊查爾芬特－圣西爾斯。他正在努力推動(dòng)形成一支更加全球化的隊(duì)伍，這支隊(duì)伍能夠反映出通用電氣的運(yùn)作分布。伊梅爾特還鼓勵(lì)公司內(nèi)部成長(zhǎng)起來(lái)的管理人員努力成為各自領(lǐng)域內(nèi)的專(zhuān)家，而不僅僅是管理方面的專(zhuān)家。他努力促成高層管理人員多樣化，鼓勵(lì)他們留在原先的崗位上并做出與以往不同的成就。正如伊梅爾特所說(shuō)：“在這兒你不冒風(fēng)險(xiǎn)就待不下去。”雖然有人認(rèn)為他并沒(méi)有完全摒棄韋爾奇所堅(jiān)持的經(jīng)理層10%末位淘汰制，但他已經(jīng)在其中融入了更多的靈活性和主觀性。如今在通用電氣，敢于冒失敗的風(fēng)險(xiǎn)是一種榮譽(yù)。

　　2004年，通用電氣正在舉行夏季戰(zhàn)略規(guī)劃會(huì)議，伊梅爾特發(fā)現(xiàn)很多業(yè)務(wù)都涉及在能源效率、水資源供應(yīng)、環(huán)境技術(shù)等方面的新產(chǎn)品。這一發(fā)現(xiàn)立刻觸發(fā)了伊梅爾特的靈感，這會(huì)是推動(dòng)公司快速高效運(yùn)轉(zhuǎn)的加速器嗎？經(jīng)過(guò)長(zhǎng)達(dá)半年多的調(diào)研，他極力推崇“綠色創(chuàng)想”。這一戰(zhàn)略推廣的初期，自然也免不了反對(duì)的聲音?，F(xiàn)在，伊梅爾特用數(shù)字讓那些唱反調(diào)的人閉上了嘴巴。

　　管理能力

　　杰夫•伊梅爾特當(dāng)選，也代表在全球化商務(wù)環(huán)境中，新一代的高級(jí)管理者的誕生，某種程度上，通用電器的最高

　　執(zhí)行官代表了當(dāng)代西方管理實(shí)踐的最高境界。在杰夫•伊梅爾特讀大學(xué)時(shí)，他就被同學(xué)選為“最受歡迎的人”，他性格平和，總是臉帶微笑，是個(gè)天生溝通高手，他還被人笑有點(diǎn)“軟”。如韋爾奇和雷吉•瓊斯完全不是一類(lèi)人一樣，伊梅爾特和韋爾奇也是很不一樣的人。一位日本管理者是這樣評(píng)價(jià)他們：當(dāng)聽(tīng)到Jack的電話(huà)時(shí)我們會(huì)渾身緊張，而當(dāng)聽(tīng)到Jeff的電話(huà)時(shí)，我們會(huì)臉帶微笑。伊梅爾特在經(jīng)營(yíng)通用電器醫(yī)療系統(tǒng)業(yè)務(wù)中所表現(xiàn)出全球資源整合能力，能團(tuán)結(jié)、激勵(lì)、培養(yǎng)來(lái)自不同文化背景的員工的能力幫助贏得世界上“第一CEO”的工作。 總部位于紐約、成立于1916年的世界著名商業(yè)論壇和研究機(jī)構(gòu)--經(jīng)濟(jì)咨商局(ConferenceBoard)，為了回答：“如何為2010年培養(yǎng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者？”這個(gè)問(wèn)題，對(duì)全球500強(qiáng)中的CEO和負(fù)責(zé)人力資源方面的領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行了調(diào)查，這些企業(yè)分布與世界各地，調(diào)查結(jié)果：未來(lái)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有能力同時(shí)擔(dān)當(dāng)四種角色：

　　1）戰(zhàn)略家（MasterStrategist）

　　2）變革經(jīng)理（ChangManager）

　　3）建立關(guān)系高手（RelationshipBuilder）

　　4）人才開(kāi)發(fā)者（TalentDeveloper）（來(lái)源：ConferenceBoardReport#DevelopingBusinessLeaderfor2010）。

　　我們不難看出通用電器的伊梅爾特的素質(zhì)完全符合這調(diào)查結(jié)果。

　　為了回答“CEOs如何推動(dòng)全球增長(zhǎng)”這個(gè)問(wèn)題，ConferenceBoard對(duì)財(cái)富500強(qiáng)中的117家企業(yè)的CEO進(jìn)行了調(diào)查，在調(diào)查結(jié)果的報(bào)告中，其中有一個(gè)結(jié)論就是：

　　文化和人（管理者的領(lǐng)導(dǎo)力）是企業(yè)成功實(shí)現(xiàn)全球增長(zhǎng)的最重要途徑。人和文化也是企業(yè)最富有挑戰(zhàn)性的問(wèn)題，因?yàn)榧夹g(shù)、產(chǎn)品是相對(duì)比較容易從一個(gè)市場(chǎng)復(fù)制到另一個(gè)市場(chǎng)，然而，在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)上，一個(gè)商業(yè)模型在這個(gè)市場(chǎng)成功，復(fù)制到另一個(gè)市場(chǎng)未必能一樣成功，因企業(yè)賴(lài)以生存的商務(wù)環(huán)境和消費(fèi)者不一樣。企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的失敗許多都是因?yàn)楣芾碚呷狈α私猱?dāng)?shù)匚幕斐傻?。美?guó)國(guó)際商務(wù)學(xué)者DavidRicks特意把許多大公司在國(guó)際商務(wù)中因?qū)λ鼑?guó)文化不了解而釀成失敗的事例編撰成《國(guó)際商務(wù)誤區(qū)》（InternationalBusinessBlunders）一書(shū)，以警世人。

　　在全球經(jīng)濟(jì)一體化的商務(wù)環(huán)境下，企業(yè)國(guó)際化不是企業(yè)選不選擇的問(wèn)題，是一定要做的戰(zhàn)略決定。隨著中國(guó)加入

　　世貿(mào)，誰(shuí)也不可否認(rèn)，中國(guó)已經(jīng)正式成為國(guó)際市場(chǎng)的重要組成部分。中國(guó)企業(yè)要想長(zhǎng)期持續(xù)發(fā)展的中國(guó)企業(yè)，務(wù)必要和TCL、華為、平安保險(xiǎn)、海爾等企業(yè)一樣積極考慮國(guó)際化的問(wèn)題?，F(xiàn)在，為提高自己的全球競(jìng)爭(zhēng)力，西方跨國(guó)公司把非核心業(yè)務(wù)及人員外包給中國(guó)和印度等國(guó)家及地區(qū)。反過(guò)來(lái)，中國(guó)的企業(yè)也不妨利用中國(guó)的市場(chǎng)和資源，整合全球范圍內(nèi)中國(guó)企業(yè)所缺乏的資源，如核心技術(shù)、國(guó)際人才、國(guó)際品牌、全球渠道等，來(lái)打造自己的核心能力和競(jìng)爭(zhēng)資源。我們所知道的華立購(gòu)買(mǎi)PhilipsCDMA核心技術(shù)，華為和3M合資，TCL并購(gòu)施耐德并與Thomson合作等等，就是中國(guó)企業(yè)參與全球經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)中“洋為中用”實(shí)例 勝任的國(guó)際經(jīng)理將成為全球商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中成功最關(guān)鍵的因素，培養(yǎng)了解自己企業(yè)文化又有有能力開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者成為不但是中國(guó)乃至世界跨國(guó)公司領(lǐng)導(dǎo)者最重要任務(wù)之一。ConferenceBoard在另一個(gè)研究中，采訪的財(cái)富1000中400家公司的CEOs，跨國(guó)公司的老總們普遍反映選擇和培養(yǎng)企業(yè)未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)者是企業(yè)單個(gè)最緊迫的任務(wù)。現(xiàn)在跨國(guó)公司培養(yǎng)全球領(lǐng)導(dǎo)者所采用最主要的手段為

　　建立全球性的管理團(tuán)隊(duì)（66%）

　　高露潔公司（ColgatePalmolive）從1987年開(kāi)始，就設(shè)立了全球性強(qiáng)化培訓(xùn)項(xiàng)目，這個(gè)項(xiàng)目的成員是美國(guó)的商學(xué)院MBA畢業(yè)生，他們至少會(huì)講一門(mén)外語(yǔ)，并且在國(guó)外生活過(guò)，他們中有很大一部分是外國(guó)公民。受訓(xùn)者要在美國(guó)培訓(xùn)24個(gè)月。在每項(xiàng)為期三個(gè)月的培訓(xùn)中，他們除了學(xué)習(xí)商務(wù)和產(chǎn)品外，還要參加語(yǔ)言和跨文化知識(shí)教育。項(xiàng)目成員完成項(xiàng)目培訓(xùn)后，被派到世界各地?fù)?dān)任助理產(chǎn)品經(jīng)理

　　培養(yǎng)本土員工（58%）

　　德國(guó)奔馳汽車(chē)在中國(guó)設(shè)立人才發(fā)展項(xiàng)目，把優(yōu)秀的本土中國(guó)員工送到歐洲、美國(guó)等培訓(xùn)，提高他們的國(guó)際視野和跨文化管理能力。

　　輪換國(guó)際工作崗位（53%）

　　可口可樂(lè)公司（Coca-Cola）成立“全球服務(wù)項(xiàng)目”，這個(gè)項(xiàng)目由500位中高級(jí)管理人員組成，每年約有200人調(diào)動(dòng)工作崗位。這些人一方面為公司的全球發(fā)展做出貢獻(xiàn)，另一方面，可以提高自己的國(guó)際管理經(jīng)驗(yàn)。這個(gè)項(xiàng)目的最終目的之一，是建設(shè)一個(gè)具有國(guó)際頭腦的高層經(jīng)理團(tuán)，公司的高層管理人員將從這些人中進(jìn)行選拔。

　　利用國(guó)際多元化（52%）

　　為了提高跨文化管理能力，許多公司將經(jīng)理人派到海外工作或者學(xué)習(xí)，讓他們親身體驗(yàn)不同文化的沖擊，或者把他們留在自己的國(guó)家，與來(lái)自不同文化背景的人相處，外加一些跨文化知識(shí)和理論的培訓(xùn)，利用員工多元文化以相互學(xué)習(xí)。

　　跨文化培訓(xùn)（27%）

　　日本富士通公司（Fujitsu）為了開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)，早在1975年就在美國(guó)檀香山設(shè)立培訓(xùn)中心，開(kāi)設(shè)跨文化溝通課程，培訓(xùn)國(guó)際人才?，F(xiàn)在，該公司為期四個(gè)月的跨文化管理課程（InterCulturalManagementProgram，ICMP）除了用于培訓(xùn)本公司的人員，還被用于其它公司和國(guó)家跨文化管理人才的培訓(xùn)。

　　“文化和人是企業(yè)成功實(shí)現(xiàn)全球增長(zhǎng)的最重要途徑”，我們開(kāi)始可以從宏基、華為、海爾、TCL等華人企業(yè)家中領(lǐng)略到中國(guó)管理文化在新世紀(jì)中的力量。

　　個(gè)人名言

　　一個(gè)偉大的公司必須更具美德，加強(qiáng)社會(huì)責(zé)任感并關(guān)注自身與外部世界的關(guān)系。由此，他引領(lǐng)通用開(kāi)啟了一場(chǎng)道德革命。結(jié)果證明，這場(chǎng)道德革命不但在業(yè)績(jī)上取得了極大的回報(bào)，更給世界帶來(lái)了積極的影響，為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)法則注入了新的元素。在他看來(lái)，社會(huì)責(zé)任不僅是投入，更能產(chǎn)生無(wú)形和有形的經(jīng)濟(jì)效益。

　　伊梅爾特認(rèn)為：“領(lǐng)導(dǎo)力實(shí)質(zhì)上是一種自我反省。在其中，你不斷反省，不斷重新認(rèn)識(shí)自己，并將經(jīng)歷融入你的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格之中。”他的反省動(dòng)作之一就是對(duì)GE做到開(kāi)放的管理，希望能讓投資者更清楚透徹的了解GE，動(dòng)作之二就是“自信決定一切”。